从容投资在去年末一口气招募了4名成熟的基金经理，这意味着公司董事长吕俊设想中的“平台制、多策略”的公司模式开始成形。在业内绝大多数一线阳光私募还在“创始人单打天下”的模式中历练的时候，从容已经迈出了公司战略模式上的升级步伐。 

     我们的思想是从海外大型对冲基金里引入的。”公司董事长吕俊说，“市场里似乎有一种误解，认为海外大型对冲基金都是一两个投资高手一手运作而成，其实不然。”

  　“比如，在美国次贷危机中一举获利580%的约翰·鲍尔森，其实他的鲍尔森公司旗下资产划分给5个基金经理，其中甚至有一名华人。鲍尔森只是整个团队的领头人和战略上的决策者。再比如海外一线的大型对冲基金塞克（SAC），旗下是几十个基金管理小组，各自根据业绩获得管理资产的分配。”

　“国内的思维往往是认为，对冲基金公司就应该是找一个巴菲特式这样的绝顶高手。但其实，具体执行上进行团队制分工、战略层面上进行动态资产配置和风控把关的平台制，早已是海外大型对冲基金的常见模式了。”吕俊说。

　　2011年，从容高层去美国考察了对冲基金，所见感触颇深，“所到之处，每个大型对冲公司都在讲团队。他们认为，对冲基金必须用一个团队、一个架构来管理，有一套风控体系，这样才能获得更加长期、稳定的业绩，才能适应不断增长的资产规模的管理要求。”公司总裁郑莹说。

　　而这个感受，也和吕俊一直在酝酿的想法不谋而合，2011年末，从容投资正式启动平台制，包括吕俊在内共有6名基金经理，平均从业经验达到12年。

　　这些人都是市场上的“老手”，最高行业从业年限达到十八年，吕俊说，他更青睐挑选成熟的投资人才：比如在券商、保险公司或公募基金有过足够长投资经验的。一方面，理念文化相近、比较容易沟通；另一方面，“他们看问题也比较到位。”

　　而搭建一个让基金经理“同场竞技”的合适平台，则是公司层面目前的重心。“在我们这里，投资专才只要专注于投资即可，其余的交给公司后台和市场团队去处理。考核的模式也很直接，就是业绩。能出业绩，公司就会增加他的管理规模和激励，不行的话，规模就会缩小，两年还不行的话，就只能淘汰。”

　　吕俊戏称，这是田忌赛马，谁跑得好就会有更好的激励和事业发展。他相信，简单客观的评价，是投资人才最看重的。

　　当然这种模式，并不意味着把一个公司运作成FOF（基金中基金），吕俊说，FOF是体外投资的模式，其风险的终止只能在所投资产品打开申购赎回时完成。而在一个对冲基金内部，则是随时进行风控。“如果基金经理的投资运作触及止损线，或是出现什么重大的风险征兆，我第一时间就会把你仓位砍掉。”

　　当然，如何设立止损点，如何预判市场的机会和风险所在，甚至事前就对资产配置比例进行调整，何时可为而何时可不为，这需要很深的投资理解和长期的经验。吕俊认为，“选人和战略的资产配置是这个模式的另一个关键环节。”

　　团队庞大以后，沟通和团队的稳定会不会成为更多一层的考验呢？吕俊认为不会。

　“在这个平台上发挥的基金经理，都有很长的从业经验，对于各类机构的文化和利弊都有比较清楚的认识。大家都有比较明确的预期，稳定性相对较高。尽管如此，双方互相不满意的情况也很有可能出现，例如业绩不佳，或者无法溶入团队，等等。流水不腐，户枢不蠹，平台制逞强的是机制，而不依赖于某个明星。”吕俊说，从另一种意义上讲，相比丰厚的激励，很多投资人才更期待的是一种投资氛围和生活状态。

   “为什么许多对冲基金经理会选择格林尼治小镇，而不是华尔街做从业的归宿？”

   “这其实也是生活方式的一种选择。”

                                                                                                       上海证券报 周宏